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资源重组的“1+1>2效应”

——浙江省地勘局第一地质大队所属公司资源优势互补侧记

2016-6-8 16:37:17 来源:中国矿业报 作者:卢文彬 顾宏伟

1+1>2,这并非是一道答错的算术题。

在这里,两个“1”指合并组建前浙江省第一地质大队所属公司的两家分公司,“2”则代表重组后的新公司。“1+1>2”的业绩已在新组建的第七工程公司得到充分显现。

近日,浙江省地质勘查局局长、党委书记林天宁在深入一队野外一线施工工地调研后,认为该队在供给则结构性改革中,推进施工企业整合内部资源,集结整体力量,优势互补的成功“案例”值得肯定和借鉴。

深化改革 资源重组

据了解, 2014年前,浙江一队旗下的延伸产业主要有浙江省地质矿产工程公司、浙江省山水建设有限公司、浙江国途交通工程有限公司。这是该队拓展市场领域的主导产业,2014年产值总量超过18个亿。然而,随着国家宏观经济环境的改变,社会经济发展进入“新常态”中,该队二级单位同样面临着发展不平衡、产业结构不合理、资质分散重复、服务领域不宽等现象,已日益影响到日常管理和产业发展。为完善治理结构,优化人、才、物资源配置,提升综合竞争力,该队在省局的帮助支持下,于2015年初将三家公司优化整合,地矿公司进行公司制改制,并更名为“浙江省地矿建设有限公司”,由新公司吸收合并山水建设公司和国途交通公司。通过重组,着力将新公司打造成为以地下工程和地下空间开发为特色的现代化总承包企业。

总公司改革重组了,二级单位的改革重组也逐渐提上了大队领导班子的议事日程。

2015年4月,该队旗下地矿建设有限公司绍兴分公司中标了温州104国道至瓯海大道连接线道路二期及三期二标段市政工程,中标价6600万元,这是该分公司近年来承接的最大市政工程项目。在喜讯面前,分公司经理郑志刚冷静的面对现实,感到光靠自已分公司的项目管理和施工技术实力要保质保量完成该工程,实现大队提出“自主施工、做大做精”的要求,有很大的难度。经过深思熟虑,郑志刚“私底下”找到了二分公司经理孙国平,就如何开展项目合作等问题敞开心扉与其探讨,真切希望能助一臂之力。与此同时,一队领导班子在该分公司接到新项目那一刻起,也已经为新项目的顺利实施暗中谋划。

无巧不成书,两位经理“合二为一”的意愿与大队领导的设想不谋而合,于是一队班子抓住了这个契机,以该项目为突破口,果断将绍兴分公司和二分公司合并重组。

2015年5月4日,该队正式组建第七工程公司,任命郑志刚为经理,孙国平等5人为副经理,明确公司主营交通、市政工程项目。

合并重组 补齐短板

两家分公司合并重组,1+1能大于2吗?一队领导班子对自己的决策充满信心。

据分管副队长张帆介绍,该队原山水建设公司交通工程分公司曾经历过辉煌期,队伍规模达五六十人,业绩相当不错。但由于多种原因,近几年来一直挣扎在生存的边缘,部分骨干相继离开,市场开拓乏力,近5年平均年合同额不到2000万元,财务连年赤字,入不敷出。而原山水建设公司绍兴分公司,2012年经领导班子集体更换后,在扎根绍兴市场的同时迅速开辟了温州市场,并站稳脚跟,逐步显现出了拓展市场的活力和冲劲。经过多年的发展,取得了一定成效,但由于缺少有经验的技术管理人员,项目管理力量十分薄弱。经过认真研究和慎重思考,大队果断对两家分公司重组合并。实践证明,此举措是当下地勘单位实施创新驱动、转型升级发展的有效途径。

据了解,两家分公司实施合并重组后,资源互补与共享已得到验证。原绍兴分公司拥有多年的拓展市场经营资源和品牌影响资源的优势弥补了原交通工程分公司的短板,而原交通工程分公司拥有的人力资源、施工项目管理资源等力量则弥补了原绍兴分公司的短板。同时,随着合理利用人力资源、技术资源与经营资源,大大增强了公司的创新能力和管理水平,扩大了市场占有率,提升了服务品牌。

“现在,我们公司可同时组建2~3个以上大中型自主施工项目部,不仅提高了施工质量和管理水平,而且减少了的管理成本,经济效益明显提升”。郑志刚告诉记者。

优势互补 1+1大于2

俗话说,一根筷子容易断,几根筷子就成团。至今,新组建的地矿建设有限公司第七工程公司通过抱拳经营,承接的项目已一个接连一个,先后中标了温州市区天然气输配工程西向门站高中压管线工程2500万元,绍兴杨鱼线杨汛桥集镇段改造工程1700万元,绍兴梅山江、新行政中心周边环境改造工程5300万元。2015年度签订合同额超过2亿元,完成产值8200万元,上交管理费110万元,达到了历史最高纪录。2016年预计产值1.5亿元,总合同业务量已达2.5亿元,分别将比合并重组前提高200%和300%以上,实现了效益最大化。

谈起合并重组后的公司业绩,郑志刚兴奋的说:“一是靠大队的正确领导,我们变得更加信心百倍;二是靠班子领导集体和全体员工的合力,我们变得更加有战斗力;三是靠制度约束,我们变得管理更加科学规范有序。近一年来,我们推出了一系列管理举措,定人定岗,明确岗位管理职责;签订项目承包责任书,实施项目施工精细化管理;加大市场经营力度,“走出去、沉下去”,在绍兴、温州实施驻地经营;着力做好各类公建市场准入的各项举施,努力拓展经营地域;积极寻求战略合作伙伴关系单位,逐步介入PPP项目;抓好班子和职工队伍建设,提升职工综合素质。”

“现在我们的项目施工管理规范了,工作氛围也比以前好了,想想还是回来更好 。”重新回公司上班的陈荣伟对记者说。

量变到质变的飞跃,极大地换发了职工队伍的活力,人心得到了稳定。据了解,原已离开单位多名职工现已重新回到公司,人心的回归给新公司发展吃了一颗定心丸。

“未来的市场竞争将是企业品牌的竞争,更是综合实力的竞争。这次实施两家分公司的重组,只是深化我队内部体制改革的一个开端,下一步将继续整合资源,按省局的部署和要求,努力把“蛋糕”做大,为实质性进入“事企分开”, 走企业化之路做好各项准备。”一队队长汪晓亮坚定地说。□

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