2017年10月17日 星期二
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出诊断 出思路 出训练

——山东金洲矿业集团推进内部市场化运营试点改革纪实

2017-6-29 16:08:15 来源:中国矿业报社 作者:张岩峰

“4月份,选矿处理量超计划指标2.01%,动力单耗和维修单耗同比下降1.7%和2.82%,车间职工人均结算收入同比增加500多元……”山东金洲矿业集团选矿车间内部市场化运营以来实现“首月开门红”,这在公司上下引起强烈反响。

山东金洲矿业集团举行市场化改革专题培训。

山东金洲矿业集团作为成立40多年的老国有矿山,面对资源和市场的双重压力,自2015年下半年以来,积极推进内部市场化运营试点改革,将市场竞争的压力传递到车间和岗位,充分调动了职工工作积极性。

凝聚改革共识

为了提高职工对内部市场化的认知,扫清市场化改革的思想障碍,金洲矿业集团通过召开内部市场化运营启动会和内部市场化宣贯大会,组织干部员工深入学习领会内部市场化改革系列文件精神,为深化内部市场化改革奠定了坚实的思想基础。

在宣传造势上,充分利用宣传栏、看板、LED大屏幕等媒介,大张旗鼓地宣传内部市场化改革的基本理念、重要意义和优秀案例,使干部员工进一步认识“什么是市场化”、“为什么要推行市场化”、“怎么推行市场化”等系列问题。同时在OA办公平台、内部报纸开设专栏,介绍公司改革进展情况以及各单位的好经验、好做法,形成了相互交流、良性互动的舆论氛围。通过邀请中国矿业大学的管理专家,到公司开展“矿山企业内部市场化运作模式”、“内部市场化管理的思路与实践”专题讲座,使干部员工进一步熟悉和了解内部市场化的基本架构和内涵。

同时,金洲矿业集团与专业管理机构签订了内部市场化改革咨询顾问协议,通过专家“出诊断、出思路、出训练”的方式,全面诊断公司生产经营现状,有效理清内部市场化改革的思路和规划,并协助解决改革过程中遇到的难题。在专家的指导下,金洲矿业集团先后召开专题研讨会、辅导会30余次,确保内部市场化改革的顺畅进行 。

健全领导机制

内部市场化改革是一项系统性、长期性工程。该集团领导层认为,要建立自上而下的组织领导体系,统一规划、明确责任、稳步推进。

金洲矿业集团成立了由总经理挂帅、其他高管领导以及各单位主要负责人为成员的内部市场化运营管理委员会,委员会下设仲裁小组和核算、考核小组,为内部市场化改革提供支撑保障。

在此基础上,该集团抽调财务、企管、物资、人力资源等职能部门骨干人员,组建了内部市场化推动小组和工作小组,具体负责各项改革方案的拟定和实施,确保了改革工作“有部署、有分工、有落实、有考核”。

结合企业生产经营实际,集团制订下发了《金洲矿业集团内部市场化运营实施方案》,明确了内部市场化改革的指导思想、总体目标、实施阶段,提出了组建4级市场主体(公司、中层单位、班组、岗位),完善8大要素市场(产品、物资、电力、服务、维修、安全、劳务、科技),健全质量管理、全面预算管理等11大基础管理体系的具体任务,构建起了内部市场化的总体框架。

按照省管企业考核评价制度,该集团还制定了《内部市场化改革工作考核评价标准》,每项工作明确责任领导、完成时限和考核标准,为内部市场化推进提供了考核评价依据;建立了严格的调度通报机制,通过定期或不定期召开专题调度会、问题碰头会的形式,对部署工作进行调度考核,对优秀单位进行表彰奖励,形成了奖优罚劣、比学赶超的共建氛围,促进了内部市场化改革的深入开展。

完善运作流程

金洲矿业集团通过对近3年来生产经营原始数据进行采集、统计、测定,分别确定了各单位、各岗位的劳动、消耗、费用等定额标准。在此基础上,以各类定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,编制了以人工单价、材料单价、能源单价、内部租赁单价、车辆运输单价等为基本构成的内部市场价格目录。

为确保内部市场化核算的科学性和规范性,该集团组建成立了内部市场化结算中心,修订出台了《内部市场化结算管理办法》、《内部市场化价格联审管理办法》、《内部市场化收益异议申诉及仲裁管理办法》、《全面预算管理制度》及安全、技术、劳务、电力、服务、维修等专业市场运行管理办法,共23项文件制度,为实施市场化核算提供了制度保障。根据市场主体不同,分别由集团内部市场化结算中心、各中层单位、班组负责各级经济业务核算工作,对各市场主体相互间的经济业务,则由集团内部市场化结算中心按照内部市场价格进行结算,从而建立起“横到边,纵到底”的内部市场价格体系。

金洲矿业集团选取最具代表性的选矿车间作为改革试点,对选矿车间实行独立核算、自负盈亏。作为试点单位,选矿车间围绕优化劳动组合、推进流程改造、深化降本增效等采取了一系列行之有效的改革措施,达到了岗位增值、员工增收的预期目标。□

编辑:宫莉

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