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“混改”后企业党建怎么“建”?

——兖矿集团国际焦化公司“精益党建”的探索之路

2019-7-19 8:49:08 来源:中国矿业报 本报记者:刘艾瑛 通讯员 吴玉华 王磊

兖矿集团国际焦化公司“混改”始于2018年6月。当年,这个连续亏损多年的企业实现盈利5.02亿元,同比增长4.64亿元,下半年人均工资较上半年增长41.32%,员工切实享受到改革带来的红利,企业呈现出安全稳定、量效齐升、士气高涨的良好态势。

混改,就是把国企对于资源的整合能力和私企超强的执行效率二者优势兼收并蓄,在国有体制下探索借鉴民营企业的管理模式,构建针对市场变化作出快速反应的高效机制。

“国有企业独特的政治优势和民营企业鲜明的活力特色,成为混改企业融为一体的竞争优势,共同形成核心竞争力。这些优势与特色发挥得好,就是双轮驱动;发挥得不好,就一定会相互掣肘。”国际焦化党委书记、副董事长王天峰认为,加强企业混改进程中党的建设,对顺利推进企业所有制改革、坚定党组织领导核心政治核心地位、确保混改企业发展方向正确起着至关重要的作用。

“混改”之初,国际焦化党委开始探索“混改”模式下企业党建新模式,结合混合所有制改革的特点和要求,以“贯彻两大股东决策部署”为出发点,通过一年的实践,总结提炼出“精益党建”工作模式和“1234”运行体系。

无论多么困难,国企党建都坚如磐石

兖矿国际焦化成立于2004年12月,前身为由兖矿集团、巴西VALE公司、日本伊藤忠三方出资,通过整体拆迁德国焦化设备、配套国内甲醇装置建设而成的大型焦化合资企业。主要装置是两台代表国内最高炼焦技术水平的7.63米特大型焦炉和一套焦炉煤气制甲醇装置,设计规模年产200万吨焦炭、20万吨甲醇。2015年4月,外资退出,成为兖矿集团全资子公司。

国际焦化投产之后,由于当时对7.63米焦炉技术掌握不全,加之国内煤种变化,两台焦炉“水土不服”致装置运行不稳定、工艺指标不合格、产品产量不达产,被迫于2012年停产改造。

为改变国际焦化经营持续亏损局面,兖矿集团相继对国际焦化实施了竞聘经营、授聘经营,但受前期欠账较大、固定费用过高等因素影响,效果并不明显,经营举步维艰,资产负债率最高到154%,净资产-18.49亿元。2016年,国际焦化被山东省国资委列入全省14家重点亏损治理企业和“僵尸企业”名单,一度到了被政府关停的境地。

领导力培训

“无论在合资企业阶段、还是在受聘经营、授权经营阶段,国际焦化党委一直致力于发挥领导核心和政治核心作用,谋大局、抓改革、破难题,积极推动企业创新转型发展,党建工作都坚如磐石。”王天峰认为,这是是国有企业的“根”和“魂”,留住了队伍,保住了企业。

王天峰介绍,尽管企业几乎到了破产的边缘,职工收入入不敷出,但是在党委强大的思想政治工作引领下,职工始终坚信困难是暂时的,企业一定会有出路、会健康发展起来,即便有民营企业高薪来挖墙脚,但是职工跳槽的极少。

2018年6月19日,兖矿集团与永锋集团达成合作共识,共同对国际焦化实施股权重组,国有企业性质不变,授权永锋集团组建团队负责经营管理,公司党组织关系隶属兖矿集团党委。

自此,国际焦化开启了“国有体制、民营机制”的混合所有制发展新征程。

“混改”后,企业党建面临的三个问题

兖矿集团与民营企业永锋集团的合资合作,股权关系由国有全资企业变成国有、民营各占50%。日常企业经营管理,由双方股东组建董事会,授权经营管理团队负责。

“在‘国有体制、民营机制’混合所有制模式下,国际焦化党委发挥党组织职能与过去相比有了很大不同。”王天峰说。

他进一步解释道,在重大问题决策中,国有企业要求对重大问题的决策,须执行党委会前置程序。混改后,公司生产经营重大问题由董事会来决定,党组织不居“决定”位置,那么如何融入其中发挥作用就成为一个现实问题;在体制管理上,国际焦化管理体制基本上是以董事会、经理层为主导,党委成员处于兼职状态,党委职能机构均综合、复合设置。如何把准角度发挥党组织作用就成为一个“绕不开”的问题;在生产经营管理中,国际焦化董事长、总经理为永锋集团委派,两人都不是党员。因此,国际焦化党组织如何继承和发展国有企业传统政治优势,又能很好地适应混合所有制企业的内在规律和发展要求,进而实现双赢、多赢,也是一个实际问题。

在混改模式下,党委工作不能沿用传统的思维方式和工作方式,在现实中也走不通,必须另辟新路。通过一年实践,国际焦化党委总结提炼出‘精益党建’工作模式和‘1234’精益党建运行体系。”

“精益党建”是指围绕公司改革发展和生产经营中心,把党组织建设嵌入公司治理结构各环节,把党建工作融入生产经营全过程,运用精益管理手段,全面提升党建工作质量,提高公司效益,维护员工利益。

王天峰介绍,其中,“精”代表精确、精美。精确,即贯彻落实党中央方针政策、完成上级党委决策部署要精准明确;精美,即开展党组织活动、提升党员党性修养、促进企业文化落地要精致美好。“益”表示利益、效益。利益,即通过党组织发挥总揽全局、协调各方作用,维护两大股东、公司和全体员工三者的利益;效益,即运用精益运营的手段,创新党建工作,提高实效性,提升公司美誉度,促进经济效益提升。“1234”精益党建运行体系,即紧盯“落实兖矿集团党委‘双入双创’党建工作部署,推动党建工作走在山东省混合所有制企业前列”一个目标,用好线上党建和民主评议两个平台,发挥“党委领导作用、党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用”三个作用,打造“文化融合、基层党建‘评星定级’、员工发展品牌、四位一体监督”四个品牌。

“ 党支部建设与车间安全生产、精益运营融合发展是最理想的工作状态,但在实际工作中会产生矛盾。”国际焦化化产车间党支部负责人、主任王红亮说。国际焦化利用精益工具将党建和精益生产的工作划分为4种类型:重要且紧急的事情、重要且不紧急的事情、不重要但很紧急的事情、不重要也不紧急的事情。

“比如‘不忘初心、牢记使命’主题教育是中央提出的政治任务,开展活动‘紧急且重要’,就必须放在首位。”王红亮说,车间脱酸蒸氨5S标准化有20天打造时间,属于“重要且不紧急”的事情,“这需要制定严密的打造计划、分配好工作任务,以便巧妙地避开冲突,化解工学矛盾,做到党建和精益生产‘两不误’、‘两促进’。”

把“两颗心”融成“一颗心”

王天峰认为,国有资产的相对主导地位,决定了混改企业中党组织的领导政治核心作用要更加坚定;党内没有特殊党员,决定了混改企业党建工作要更为严肃、更有担当;党建工作对企业文化的引领和推动作用,决定了混改企业党建工作要更实、更新;企业产权结构、团队管控理念和员工职业经历的特殊性,决定了混改企业党建工作要更具针对性和适应性。

“企业混改、股权关系、经营决策等发生重大变化,如果继续延用传统思路开展工作,很容易陷入‘两颗心’的误区,党委领导核心和政治核心的作用无法发挥。”王天峰说。

如何把“两颗心”拧成“一股绳”?王天峰介绍,国际焦化党委着眼党委领导核心和政治核心“两个作用”,在重大问题上保驾护航;着眼党委主体、纪委监督“两个责任”,在责任落实上协同发力;着眼党性锤炼、提升素质“两个关键”,在思想引导上凝聚合力。

国际焦化党委一方面坚持顶层设计,将党建内容写入《公司章程》,把加强党的领导与完善公司法人治理结构有机结合、党建工作与改革发展深度融合,细化制度设计和组织安排。在领导体制上,严格执行“双向进入、交叉任职”要求,公司党委书记由兖矿集团提名,党委副书记、党委委员人选按照兖矿集团人事管理权限审批。永锋集团组建经营团队,董事会聘任经理层,实行契约化管理。公司党委书记兼任副董事长,党委副书记兼任常务副总经理,一名党委委员兼任副总经理。在运行机制上,制定完善《公司党委会议事规则》,严格按照股东双方签订的《公司章程》、《授权经营管理暨业绩承诺协议》、《权责界限清单》开展生产经营活动,确保党政目标一致、工作开展一体、结果考核统一。另一方面,国际焦化党委坚持全面融入,充分沟通,把关定向,通过深入学习《党章》、《公司章程》,在涉及公司发展的方向、政策、规定、人事任免等重大问题上,做到“五管好、五参与”。

王天峰介绍,“五管好”即管好安全教育,管好廉洁从业,管好班子建设,管好党员队伍,管好和谐建设;“五参与”即参与年度、月度等重大生产经营计划的制定,参与重要管理制度的建立,参与机构、人事的调整与任免,参与绩效考核和工资奖金分配方案的确定,参与重要问题与矛盾的分析和处理。

针对部分员工对企业“混改”存在的怀疑、迷茫情绪,国际焦化党委及时召开会议,与董事会、经理层一道,向全体员工作出“不欠薪、不减员、不降薪、不把员工推向社会、不让一个员工掉队”的“五不”承诺;组织开展“融入新公司、展示新形象、开启新征程、实现新作为”的“四新”主题教育,引导全员正确认识公司改制,保证了改革改制初期的平稳过渡;着眼于“混改”后转变思想、理顺管理、优化环境等方面,开设微信公众号,设立“美丽国焦”栏目,广泛宣传员工自主改善成果。

“在决策程序上,每逢重大问题,董事长、党委书记、总经理等先行沟通思想,取得一致认识,然后再提交到相应会议上研究决策。“王天峰说,决策过程中,公司党委全程参与监督,提出明确意见,并行使一票否决权。混改以来提交审议决策事项14项,基本做到了“四个沟通”:上级指示下达后立即沟通;重大问题决策前先行沟通;遇到问题及时沟通;任免干部提前沟通,避免不必要的矛盾和问题。

“我认为,混改企业的党建工作非常重要。”国际焦化公司非中共党员总经理谢颂波说,“股权重组以来,我们的党建工作是加强了,而不是削弱了。今年上半年规范建设了7个党员活动室,党建更注重效果,抓班子、带队伍、强监督、保落实,促进了公司的和谐稳定、转型发展。”

打造国企“混改”党建工作新名片

“混合所有制企业党建工作,既有别于传统国企党建工作,又与其一脉相承,是传统党建工作的升级迭代。”兖矿集团总经理助理、兖矿化工公司党委书记、董事长任毅表示,“党的建设是全面从严,混改是充分放权,一个收,一个放。变的是方式和做法,不变的是党委把方向、管大局、保落实的作用。”

资料显示,2018年,国际焦化接收的10名预备党员中,7名是生产一线的先进员工;党员担当作为,先后查处原料煤质量问题多起,为公司挽回经济损失200余万元;党员组织开展创新创效活动,实施冶金焦率提升、锅炉能效提升等11个精益大项目,实现收益8173万元。投桃报李,国际焦化公司投入5万多元,为各基层党支部配备投影仪和笔记本电脑,投入20万元建成7个党员活动室……

任毅表示,国际焦化党委切实把企业党建工作优势转化为企业竞争优势、发展优势,有效解决了混改企业党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题;围绕公司改革发展和生产经营中心,把党组织嵌入公司治理结构各环节,把党建工作融入生产经营全过程,提升了党建工作质量,维护了员工利益,增强了公司竞争力;围绕企业生产经营中心任务,聚焦改革发展重点难点,把实现国有资产保值增值、提高企业经济效益、增强企业竞争力作为党组织工作的落脚点,调动每位员工的积极性,为企业改革发展凝聚了强大合力。

在谈到混改后党建工作体会时,王天峰说,党建工作必须把稳定放在更加突出位置,必须把落实时刻抓在手上,必须把精益运营的思想充分运用到党建工作中去,必须把监督当作把关定向的根本保障。

“公司党委从保护干部职工、维护两大股东、公司和广大员工的利益出发,与生产经营管理工作同谋划、同部署、同实施、同考核,做到聚焦中心不缺位,推动了管党治党真管真严、敢管敢严、长管长严,为企业混改创造了风清气正的良好氛围。”王天峰欣慰地说,“特别是混改以后,由于企业安全环保稳定达标,经济效益明显提升,地方政府对企业发展给予了大力支持,帮助企业集中解决了发展中面临的诸多难点问题,企业长远发展得到有力保障。”

今年第一季度,在市场下行压力不断加大的不利局面下,国际焦化实现销售收入 17.02亿元,同比增收 6.35 亿元,依然保持强劲的赢利势头,资产负债率也由2018 年初的 104% 降到 55%。

“不忘初心,牢记使命。”王天峰说,“今后,国际焦化党委将继续围绕改革发展和生产经营中心,把党建工作融入生产经营全过程,运用精益管理手段,全面提升党建工作质量,增强公司核心竞争力,把混改企业的党建工作打造成国际焦化的一张新名片。”

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